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团队化,律所的生命力

发布时间: 2016-11-22 15:14:56   作者:原源   来源: 文丰律师公号   我要评论()
摘要:

 


 
  作者:原源,河南文丰律师事务所执行主任
  来源:文丰律师(微信号:WIN-FULL)
 
  律师事务所的发展形态和运营模式需要符合律师事务所的自身特点和发展阶段。不同的律师事务所有不同的运营和管理模式,但是,如同优秀律师的专业化一样,律师事务所的团队化必将也已经成为优秀律师事务所的共同特质。结合文丰所的团队化实践,梳理一下本人对律所团队化建设的体会和思考。
 
  一、律师事务所的团队化,是法律服务行业发展到今天的必然要求和应然状态,也是律师事务所未来得以存续和获得进一步发展的前提和基础:
 
  1、法律服务的客户需求决定了律师事务所执业结构的团队化
 
  法律服务市场对于律师执业需求越来越需要时效性和专业性,尤其随着互联网发展及现代工具的应用,客户的需求表现也越来越多、越来越快,单兵作业疲于应付甚至无法应对,团队合作才能满足和适应客户需求。
 
  2、律师执业的专业化也决定了律师事务所的结构团队化
 
  随着法律业务细分的成熟,律师执业专业化也已达到了一定的程度,而法律事务对于法律专业的涉及常常不会局限于某一个专业,专业互助和互补是最为有效的解决办法,团队化的结构也会自然形成。
 
  3、团队化程度决定着律师事务所运营和管理的科学化程度
 
  不可否认,律师行业“师徒式”、“1+1雇佣式”的结构对律师这个“职业”的发展功不可没,我们的前辈们培养出了一个个优秀的律师甚至是大律师,这是我们律师职业的财富和骄傲。
 
  但如果将律师作为“行业”加以尊重和发展壮大,单纯依赖传统的师徒结构和雇佣结构是无法完成的,只有团队化的平等合作才能体现合伙的真谛,共赢的团队、合作的成就感、利益的共享才能容纳更多的价值诉求,也才可能避免律师个人出师后再发展师徒模式简单的“职业”传承,以及律师事务所这几年的简单物理裂变。郑州乃至河南省律师事务所执业律师平均每个所十人左右,就说明了很多问题。
 
  因此,作为合伙人或者骨干律师,我们把律师或者实习律师是作为合作成员加以“培养”,还是作为被雇佣者或徒弟来“用”,也体现着一个律师事务所及其合伙人甚至骨干律师的胸怀、境界和格局。
 
  把律师作为“行业”加以尊重,就需要有行业责任和行业担当,我们应该能够让行业新人融入这个行业群体,而且每一个行业新人不应该是哪个人的,他(她)应该有工作单位(律师事务所),更应该真正的属于这个行业。有了单位归属感才可能会有职业存在感的载体,而有了行业的存在感也才会有职业的尊严可言。
 
  二、打造律师事务所的团队化运营,应当从以下几个方面入手尝试:
 
  1、树立团队理念,尤其合伙人要首先具备团队理念
 
  团队化无疑会削弱个人尤其大小团队中骨干力量的成就感甚至是利益,但最终获得的是全体成员的共赢和受益。合伙人以及骨干律师如果不具备团队化的理念,甚至贪于功名或者经济的利益,更甚至于只是把团队理念作为对入职律师的一种忽悠手段,就不可能打造出真正的团队,更不可能长久。
 
  毕竟,理念是行动的导航,合伙人队伍唯有用心去凝聚真诚和共识,也才能真正形成号召力和凝聚力。
 
  2、建立和不断提升团队文化
 
  团队文化不仅深入大脑,还要身体力行尤其注重合伙人及骨干律师的示范作用,形成氛围,让不团队无空间、不团队就边缘化。这就需要在吸收人员时加以遴选能够舍弃,不是谁都一定会符合或者适应自身的团队。
 
  而且在团队意识中,意味着个体对团队的妥协,毕竟优秀的个人不一定就组建的是优秀的团队,但优秀的团队则一定意味着能够培养和容纳优秀的个人。具备团队意识、愿意共同打造团队的人才是适合自己的。如果将不适合团队的优秀个体吸收进入团队,则个体越优秀,可能对团队体系造成的破坏越大。
 
  规模化和团队化虽然也会相辅相助,但如果缺少了理念和文化层面的共识、缺少了团队打造的主观需求、甚至仅仅以“摊位费”为关注点的规模化,很难说得上是真正的优秀和行业发展意义上的成功。
 
  没有团队文化的规模化,律师事务所只能是大所而不是强所,拥有再多这样的律师事务所,也不具备强大的竞争力。一些大所的分所在当地分任务、拉人头的现象值得我们深思和研究,我们到底需要什么样的大所分所?包括我们自己的大所,律师和律师事务所之间、律师和律师之间是什么样的关系,这样的关系能为我们这个行业带来什么、留下什么?不仅值得每个掌门人及其合伙队伍深思和远虑,也非常值得行业主管部门和协会的关注、研究和引导、规范。
 
  3、建立成果和利益分享机制
 
  团队存在的起点是互补的需要,团队化的归宿也必然会是利益的分享、共享。分享机制的建立不仅会让团队成员都可以有预判和安排,也能够尊重团队共同和各自的利益。如果缺少了成果和利益的分享机制,团队只能是伪团队,或者是扩大了的师徒关系、雇佣关系。师徒关系、雇佣关系只能说是一种特殊形态的某种意义上的团队,只能解决律师业务特殊阶段或者律师事务所特殊业务形式的执业安排,不利于形成科学、有竞争力的律师事务所业务模式和律师行业的科学化发展。
 
  我们文丰所从部门设置、人员配备、业务承办、利益分配等方面进行了一些探索,摸索出了一些具体的办法和制度,比如从倡导到强制地要求律师不能单独办理任何业务,相应地在立案审批表、业务公函、协议等手续与业务分配表等管理上也从最初的倡导到强制性要求团队成员必须完全一致,强制性要求业务收入在团队成员之间自主定量分配,并由合伙人大力度率先执行。但基于探索阶段的某些客观合理性,这种强制分配只做定性要求(必须分),不做定量要求(不管分多少比例)。
 
  4、进行团队化的组织安排
 
  律师事务所的团队建设,我理解应该包括两个层面:一是律师事务所的部门划分,二是具体业务的项目团队组建。
 
  律师事务所如果没有部门划分,就没有体现出专业化的导向,而没有了专业分工,团队化的内在需求和互补也就没了基础。
 
  如果说部门划分是团队化的组织建设和管理架构层面,那么具体业务的项目团队组建则是律师事务所团队化在微观层面和业务实操层面的落地,也是部门划分的功能落地。针对具体的诉讼或非诉讼业务,根据该项业务所包含的法律服务要点,配置相应层级构成的律师成员,可以是一个部门内部的成员结合,但更多的可能是跨部门的成员结合,就是团队化的具体形态。
 
  5、团队化的制度建设
 
  律师事务所团队化建设的最高层面是形成团队文化,而制度则是一切文化的直接承载者。因此,律师事务所的团队化发展的不同阶段,都要注重用规章制度(包括业务规程)加以固化和体现,不仅可以更直观地予以贯彻和传播、传承,也可以在某种意义上体现出强制或倡导,对全体成员的行为也是一种规范和指引。我们文丰所也是通过及时颁布相应的管理规范和业务规程以及定期更新我们的行为手册《文丰导航》进行团队化的制度建设。
 
  律师事务所的团队化,在不同的律师事务所,甚至在同一律师事务所的不同发展阶段,都会有不同的内涵和外延要求,如同我们行业的其他内容一样,参考和借鉴是我们大家共同发展的捷径。
 
  让我们共同努力,用团队化撑起律师事务所乃至律师行业的发展和未来。
 
原源,河南文丰律师事务所执行主任
 
责任编辑:蔡利艳
 
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